张某家庭负担重、经济状况比较紧张，为了能够加入一个有发展前景的公司，他接受了一份薪酬远低于期望值的工作。但是，半年后，他的家庭成员因病住院，家庭生活明显越来越拮据，几乎入不敷出；他的家人、朋友以及他自己也抱怨收入太少，与工作量不匹配，严重影响了其工作积极性。由于张某加入时间不长，并未为公司做出明显业绩，他对老板不了解，老板也不了解他，于是，张某决定冒险找老板谈谈加薪事宜……

一、工作场所员工抱怨成为常态

　　职场中类似案例中张某的抱怨现象司空见惯。组织是由人构成的，人是社会性动物，都有各自的喜怒哀乐与个性，有各自的追求、想法、天赋与创意，都会对工作（环境）、对人有不同的见解和情绪反应，比如抱怨。然而，抱怨绝不是空穴来风，总是缘自组织内外部环境的影响。

　　首先，雇主希望员工少拿钱多干活，员工希望少干活多拿钱；领导希望下属言听计从，下属希望领导放手发挥自己的才能；同事间觉得自己比别人干得多（好），拿钱比别人少等等，如此心态永远都存在。只要出现现实与员工期望的差距，抱怨就产生了，而且差距越大，抱怨也越大，即便在正常的生产经营过程中，员工也可能滋生抱怨。

　　其次，面对抱怨，代表管理者一方的主流态度是要求员工如何调整心态、避免抱怨，但是引发员工抱怨的根源并未消除，加上抱怨毕竟是员工的一种正常的心理情绪宣泄，作为组织内部存在的一种现象，已经成为常态。

二、工作场所管控员工抱怨的传统方式及其影响

　　员工抱怨是员工对人或对事的一种情绪性反应，它可能是负面的、消极的，也可能是非常有益甚至是非常独到的。没有满意的员工，就没有满意的企业。员工就是客户，员工的抱怨和客户的抱怨几乎一致。管理者在尽可能避免员工抱怨、无法避免时控制抱怨、迅速解决抱怨并回归和谐的前提下，都在学习、摸索如何避免、控制或解决员工抱怨。比如对人的抱怨，比较快捷又稳妥的措施是将其中一人调离，安排到其他部门（岗位），抱怨随之消失。但是，对事（环境）的抱怨，管理者采用两种常见的传统管控方式：“压制或对抗”和“忽视或逃避”。 

　　如果你选择“忽视或逃避”，有两种表现方式及其影响：

　　1.屈服（妥协）并满足他的需要。如“我不能给你加薪，但我可以让你每周五提前30分钟下班。”妥协的结果一定是双输，你输掉了30分钟的员工工作，员工也没有得到他想要的东西。妥协永远是一种目光短浅又苦不堪言的做法，它仅仅是出于一种礼貌，缺乏深思熟虑，也得不偿失；而且，这种方式只会产生更多问题，这可能是对其他员工的不公平，开了一个不好的口子，让他对下次加薪抱有新的期待，同时也给其他员工树立了一个负面的效仿榜样。

　　2.忽视或放任员工的抱怨。员工抱怨情绪不仅不会消失，反而会越来越多、越来越激烈，并像流感一样迅速传染其他员工，形成大面积的抱怨，导致原本完全可以控制或解决的一个小问题或事件，后来成为一个群体性抱怨甚至群体性事件，使事情变得失控，对组织造成更大的消极、负面影响，严重损害组织形象，这在现实工作中有很多鲜活的实例。

　　如果你选择“压制或对抗”，有四种表现方式及其影响：

　　1.你可以贬低他：“你跟别人拿一样的钱。”如此回答等于把他视为机器：他仅仅是一个工作的人，跟其他工作的人没有什么区别。这事实上告诉对方：你没有理由提出加薪，此事没有商量的余地，隐含明显不满与批评，员工受到打击。

　　2.你可以奉承、同情他：“你是很有价值的员工，我们希望为你提供更高、更好的待遇。”这可能会暂时安抚其情绪，但是这种虚情假意的废话，在大多数情况下，员工会认为你是在搪塞，没有具体落实措施，很虚伪、不值得信赖，只会让员工从心理反感。

　　3.你可以拿自己对比：“我从来没有要求过加薪。我的薪水自然而然地涨上去的，因为我有良好的合作与敬业精神。”你是以居高临下的姿态把他与你作比较，你也许暂时取胜，把员工打压下去，但是，不是因为你的故事更有吸引力，而是因为你拥有更大的权力与更高的地位，员工内心不认同，甚至会引发更大的消极情绪反应。

　　4.你可以选择就事论事。但是该方法对解决抱怨情绪毫无帮助，无论你多么想就事论事，你都无法做到，员工抱怨依旧。你也许可以寻找权宜之计先安抚他，但是以后所涉及的问题却是无法回避与解决的，只是把抱怨情绪往后堆积，它终究会有爆发的时候，届时威力更大、破坏性更强，你为此付出的代价与成本无法预估。

　　从已有的研究和实例中发现，采取常见的传统管控方式，不仅不能有效避免或消除员工抱怨，反而导致员工消极对待工作，最后引发离职风波，两败俱伤。

　　所有的员工抱怨都与情感有关，比如员工对薪酬水平不满的抱怨，可能管理者认为它只是简单的抱怨，但实际上，它却跟员工内心深处的恐惧与渴望密不可分。试想你是老板，如何面对一个对其薪酬水平不满、情绪激动的员工？因为薪酬是其自我价值的重要体现，是他在家庭、朋友面前地位和价值的象征。这次当面向你表示抱怨，他思考了较长时间、鼓足了勇气、下了很大决心才迈出这一步，他不能招惹麻烦，也不想在你面前表现得太软弱；但是他或许感觉自己受到了冷落，甚至可能还会感觉自己的尊严受到了侵犯。

三、新思维——从员工抱怨中寻找发展机会

　　让我们回到文章开始提起的那个案例。出乎意料的是，老板把张某请进办公室，询问他来的原因。当老板要求张某尽量多地告诉一些情况时，张某有些惊讶并详细地说出了自己的家庭境况，老板静静地听着。张某在谈话中还讲了半年来为公司所做的工作。老板要求他谈谈对公司、对客户、对产品的看法，这让张某完全感到意外，聊了这么长时间，不仅没有谈及自己的薪酬问题，反而一直在谈工作，包括工作做得怎样、有什么想法、半年在公司学到的东西。老板认真听完后，详细询问了张某正在接触的某位客户，想知道张某对于拓展客户业务的思路，张某也确实有些个人想法，于是就毫无保留地说了。几天后，老板又邀请张某去办公室，同时老板还叫了几个人一起加入讨论。老板把张某对这位客户的想法写在白板上，并就此进行热烈的讨论，随后还讨论其他相关问题，张某对此次讨论感到很兴奋。最终，张某的工作范围扩大了，薪酬涨了不少，并且全权负责向这位重要客户提供更重要服务。后来，该公司业务规模拓展了一倍，张某在其中做出了很大贡献，在公司实行股份制中获得了相应的股份。

　　从案例看出，除了上述两种常见的传统方式外，还有第三种选择。案例中的老板就选择了第三种思维：寻求双赢的可能性。突破了传统的固有思维模式，没有局限在原有的馅饼中斤斤计较，而是预见到一个更大的馅饼，先把馅饼做大，大家可以分享更多的馅饼。实际结果是公司不仅开辟了一项全新的业务，而且还留住了能够为公司带来更大价值的员工。

　　林肯说：“摧毁敌人最好的方法，就是把他变成朋友。”既然两种传统管控员工抱怨的方式效果都不太理想，在员工抱怨的理由千千万万、且抱怨成为常态化的当下，管理者有必要找寻新的更好的管控员工抱怨的方法，既为员工提供释放抱怨情绪的机会，同时也为员工提供巨大的情感回报，给组织带来甚至创造新的价值，显然，这位老板做到了。他是如何转移员工抱怨情绪、最后达成目标的？

　　1.愿意花时间耐心、用心倾听，并适时调整自己的认识。

　　2.能够持续深入了解并重视与尊重来向他抱怨的员工。在用心倾听后，适时地把他的关注点转移到他感兴趣也擅长的事情上，不仅深入了解其想法，而且邀请他与其他员工一起来倾听与分享他的想法与思路，从心理上超出预期地满足了员工的精神需要。

　　3.指导、帮助参与讨论的员工达成协同并组建工作团队，对抱怨的员工委以重任。员工带着抱怨而来，他却从中看到发展业务的机会，采取具体的操作措施，让员工自行消除抱怨，带着迎接新挑战的愉快情绪而去。

　　

四、第三种思维带来的启示与借鉴

　　两种常见的对待员工抱怨的传统方式，无法从根本上解决员工的抱怨问题，或许让问题变得向不可控方向发展。这犹如分蛋糕，不管你拥有多么优秀的技能与技巧，你能随心所欲地切分，但是它仅仅是同一块蛋糕而已。如果采用第三种思维管控员工抱怨，从根本上颠覆了这种情形，可以做出一个更大、更美味的新蛋糕供你切分。

1.跳出防御型思维模式，走进协同型思维模式

　　通常情况下，动物发现自身陷入冲突或挑战时，出于本能的反应就是对抗或逃避，进入防御型思维模式。但是，我们的祖先早已提出了成熟的辩证思想：“祸兮，福所倚”，只要把祸处理得当，便可以转化为福。因此，管理者遇到员工抱怨不用害怕、逃避甚至压制，而要有洞若观火的眼光，因为机遇总是隐藏在问题背后，管理者应当在问题（危机）之中发现并抓住机遇，避免本能地陷入防御型思维模式，而是能够走进协同型思维模式，这至关重要，也是人与动物的根本区别所在。

2.走进协同型思维模式，要注意三个关键点

　　（1）我能够认清自己。能跳出自我，重新检视自己的想法与情感、审视自己的动机：我需要关注和肯定吗？我是否总以自我为中心？我感到自己的地位受到威胁吗？我真的关心这个问题吗？这需要消耗巨大的心理能量。如果对自我价值给予肯定，如果对自己的才华和价值充分自信，我没必要在你面前为自己辩护，而是可以坦诚地表达自己。

　　（2）我能够认清你。我发现了你的真实价值和贡献，对你极为重视与尊重，不仅重视你的经历、对事物的想法，更尊重你的观点、你的情感及你的事业心。

　　（3）我能够重用你。我不仅不害怕我们之间的分歧，而且很感兴趣，并传递这样的信息：“你看待事物的方式与众不同，让我来听听你的想法。”“你的想法很新颖、很有价值。”“让我们一起来想想是否有更好的解决方案？”如此，很快平息员工抱怨情绪，也走进了不是“听你的”或“听我的”，而是寻找“我们共同的方法”的协同型思维模式，找到一个比以往想到的更好的方法，并且重用你去全权执行，人人都受到鼓励，人人都能够赢，如此早已忘记当初抱怨因何而起。（来源：企业管理杂志）